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劉偉峰:六問六答,閑話混改 —從聯通混改說開去

作者:劉偉峰 來源:華溥咨詢時間:2019-06-03

 20178年聯通A股面向戰略投資者定增、20184月完成限制性股票激勵計劃。一直以來,聯通的混改是很多媒體筆下的熱點。本文無意對聯通股改的成效做評價,僅以其為引子,自問自答有關混改的六個小問題。

1、聯通混改的主要內容有哪些?

1.1  股改:對外引入戰略投資者,對內發行限制性股票,但控制權未發生變化。

1.2  治理機構改組:以董事代理身份構成為例。2016年末共7名董事,其中內部董事4名、獨立董事3名;2017年末共13名董事,其中內部董事3名、外部股東董事5名、獨立董事5名。

1.3  機制改革:主要體現在總部機構合并精簡、縮減人員編制、劃小業務單元、三項制度改革、下屬公司混改等五個方面。據聯通年報顯示,201620172018三年總部在職員工數量分別為131511851220名;“支付給職工以及為職工支付的現金”分別約375412447億元。

1.4  員工激勵:授予7000多名管理者、核心骨干7.94億股限制性股票。

2、從聯通A股公司混改說開去

2.1  “聯通”混改的精髓在哪里?可以概括為“兩把刷子”,即引入“戰投”、“員工持股與中長期激勵”——如果說混改是國企改革的突破口,那么“兩把刷子”則是混改的突破口。

2.2  混改的前景如何?從兩方面解讀

2.2.1  宏觀面:混改大幕早拉開,國企混改剛入戲。雖然聯通的實際控制人未曾變化,但綜合混改是“國企改革的重要突破口”的論斷、“1+N”政策體系的形成、“雙百行動”如火如荼、格力可讓渡國資實控權的新實踐、國內經濟所處的特殊歷史窗口等因素看,國企“混改”方興未艾剛“入戲”。

2.2.2  微觀面:混改不是決定企業業績的唯一因素,“兩把刷子”會不會是有效突破口有待觀察。至少在過去順風順水、改革紅利充分釋放的30多年中,很多企業的業績決定于意志堅定、果敢剛毅的掌舵人;至于未來,有人說是創新,有人說是人才,有人說是資本。

2.3  混改的難點有哪些?從兩個方面解讀

2.3.1  方案層面:以“兩要”謀篇布局混改,即“為何混”要弄得清、“如何改”要跟得上。前者屬于戰略范疇、后者屬于管理范疇。從聯通混改方案和動作看,非常清晰。

2.3.2  執行層面:以“三心”持續深化混改。一是“文化心”,股權異質性是混改的基本內涵,文化融合是最應該關注的問題;二是“得失心”,管理層對實際控制權的看法應置于中國歷史與文化中理解;三是“平常心”,不會出現“一股就靈”、“一混就靈”的現象,混改將考驗利益相關方對時間的看法。

2.4  有沒有優選的戰投?“+智能”或應作為最理想的戰略投資方竭力爭取。“形勢比人強”,互聯網革命進入移動互聯網的后半場、進入信息與數據化階段,順之者未必昌、逆之者一定“亡”。

2.5  如何看待聯通“劃小業務單元”的做法?劃小業務單元是個好做法,有職責分權和“聯邦分權”等兩類基本的分權模式。德魯克說,他相信后一種更好。“劃小業務單元”的做法需要結合規則對聯通大平臺的約束力來判斷。

2.6  股權激勵方案應該如何設計?無論多精巧的持股方案(關鍵要素:激勵對象(一般為管理層、骨干)、激勵標的(股權、期權、虛擬股權等)、標的數量及分配、標的持有方式(直接持有、間接持有)、標的定價、行權與解鎖條件等),但員工持股(如雖然不持股的工會)對管理關系都不會產生實質性影響。縮小激勵范圍、放大激勵對象對激勵的感知度或許更好。

3、補充資料1:聯通混改引入的戰略投資者的“戰略”價值何在(根據公司年報整理)

3.1  2018 年,公司以“云+智慧網絡+智慧應用” 為引領……聚焦政務、教育、醫衛、金融、交通、旅游等重點行業市場;

3.2  與騰訊、阿里、百度、京東、滴滴等深化互聯網接觸點合作,精準有效觸達新用戶;

3.3  內容聚合方面,引入百度、愛奇藝、騰訊等優質視頻內容,增強 IPTV 與手機視頻業務的競爭力;

3.4  產業互聯網領域,聚焦云計算、大數據、物聯網及AI,與騰訊、百度、阿里、京東、滴滴等深入推進業務合作;

3.5  與阿里、騰訊開展“沃云”公有云產品及混合云產品合作;與阿里、騰訊、網宿等分別成立云粒智慧、云景文旅、云際智慧等合資公司。                        

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4、補充資料2:聯通股權結構圖

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作者:劉偉峰  中國農業大學管理學碩士,現任中天華溥管理咨詢集團副總裁,新鄉市萬和過濾技術股份公司董事,包頭市筑誠鋼結構有限責任公司組織發展顧問、唐山市文化旅游投資集團外聘管理顧問。專注于戰略與管控、人力與組織、資本運作等管理知識的研究和傳播,累計服務客戶數十家,行業涉及文化旅游、市政工程、電子商務、機械制造、金屬冶金等。

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